Strategie braucht Übersetzung – nicht Verkündung
Strategie wird nicht durch Verkündung wirksam. Sondern durch gemeinsames Verstehen und konkretes Handeln.
Warum eine Strategie erst dann wirksam wird, wenn sie den Arbeitsalltag verändert.
Eine Strategie kann im Vorstand vollkommen klar sein – und im Arbeitsalltag trotzdem folgenlos bleiben.
In Führungsklausuren werden Märkte analysiert, Ziele festgelegt und Entscheidungen getroffen. Anschließend wird die Strategie präsentiert, in Townhalls erläutert und über interne Kanäle kommuniziert.
Damit gilt die Strategie als „ausgerollt“.
Doch angekommen ist sie deshalb noch lange nicht.
Doch Führungskräfte und Mitarbeitende stehen danach vor ganz anderen Fragen:
Was bedeutet das für meinen Bereich?
Was soll ich künftig anders machen?
Welche Aufgaben haben jetzt Vorrang?
Was mache ich dafür nicht mehr?
Und welche Entscheidungen darf ich selbst treffen?
Bleiben diese Fragen unbeantwortet, hat das Unternehmen seine Strategie zwar verkündet – aber noch nicht übersetzt.
Bekannt ist nicht verstanden
Wie groß diese Lücke ist, zeigt eine Untersuchung von MIT Sloan[1]. In 124 Organisationen konnten nur 28 Prozent der für die Umsetzung verantwortlichen Führungskräfte drei strategische Prioritäten benennen. Das Problem beginnt also bereits im Management.
Eine Townhall kann Richtung vermitteln. Eine Präsentation kann die Ziele, Märkte, Initiativen darstellen. Und eine Kampagne kann Aufmerksamkeit für die neue Strategie schaffen.
All das kann aber nicht entscheiden, was ein Team morgen anders macht.
Dafür müssen Ziele in konkrete Prioritäten, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsspielräume übersetzt werden.
Strategie zeigt sich in Entscheidungen
Für mich ist Strategie kein Text und keine Präsentation.
Sie zeigt sich darin, welche Kunden und Märkte Vorrang erhalten, wofür Ressourcen eingesetzt werden – und worauf ein Unternehmen bewusst verzichtet.
Übersetzung heißt deshalb nicht, dieselbe Botschaft einfacher zu formulieren. Sie heißt, daraus konkrete Entscheidungen abzuleiten.
Drei Fragen machen den Unterschied:
Was hat für uns jetzt Vorrang?
Was entscheiden oder tun wir deshalb anders?
Was lassen wir dafür weg?
Gerade die letzte Frage wird häufig vermieden.
Neue Initiativen kommen hinzu, ohne dass alte Aufgaben entfallen. So wird die Strategie zur zusätzlichen Belastung statt zur Orientierung.
Übersetzung findet auf mehreren Ebenen statt
Entscheidend ist, dass sich die strategische Richtung auf jeder Ebene in konkrete Handlungsoptionen verwandelt:
1. Vom Unternehmen zum Bereich
Der Bereich klärt seinen spezifischen Beitrag und die dafür nötigen Ressourcen. Kundenorientierung verlangt im Vertrieb andere Entscheidungen als in IT, Produktion oder HR.
2. Vom Bereich zum Team
Das Team übersetzt diesen Beitrag in Abläufe, Zusammenarbeit und Entscheidungen an Schnittstellen. Dabei werden Zielkonflikte sichtbar, die keine Präsentation auflösen kann.
3. Vom Team zur einzelnen Rolle
Die einzelne Rolle erhält Klarheit darüber, was künftig anders entschieden und verantwortet werden soll. Erst hier zeigt sich, ob die Strategie Orientierung für das tägliche Handeln bietet.
Klarheit ist ein Produktivitätsfaktor
Das klingt selbstverständlich. Trotzdem fehlt Führungskräften dafür oft der notwendige Rahmen.
Sie erhalten Folien und Kommunikationsmaterial, sollen aber Prioritäten erklären, Zielkonflikte lösen und Entscheidungen ermöglichen, die auf ihrer Ebene noch gar nicht geklärt sind.
Gallup[2] zeigt in seiner Forschung, wie grundlegend klare Erwartungen für Engagement und Arbeitsleistung sind.
Klarheit ist damit weit mehr als ein Kommunikationsthema.
Sie vermindert Abstimmungsschleifen und schafft Handlungsfähigkeit.
Auch McKinsey[3] zeigt die Dimension der Orientierungslücke. In einer Datenbasis mit mehr als 765.000 Beschäftigten aus rund 600 Unternehmen, wussten selbst in besonders gesunden Organisationen etwa 25 Prozent nicht, wohin sich ihr Unternehmen entwickelt. In schwächeren Organisationen lag der Anteil bei nahezu 60 Prozent. Beteiligung und eine persönlich bedeutsame strategische Richtung können helfen, diese Lücke zu schließen.
Führungskräfte sind keine Übermittler
Häufig soll das mittlere Management eine fertige Strategie lediglich weiterreichen.
Führungskräfte sind keine menschlichen Intranets.
Ihre Aufgabe ist es, die Richtung mit ihren Teams in Entscheidungen zu übersetzen, Zielkonflikte offenzulegen und Rückmeldungen nach oben zu geben. Dafür brauchen sie selbst klare Prioritäten und echte Entscheidungsspielräume.
Hier liegt ein oft übersehener Punkt: Wenn zwei Bereiche dieselbe Strategie unterschiedlich auslegen, ist das nicht zwingend ein Kommunikationsfehler. Es kann ein ungelöster Zielkonflikt sein, der auf Führungsebene entschieden werden muss.
Strategieübersetzung ist deshalb keine Einbahnstraße vom Vorstand zum Arbeitsplatz.
Sie braucht auch den Rückweg: Was funktioniert im Alltag, was widerspricht sich, und welche strategische Annahme muss angepasst werden?
Eine Strategie ist nicht umgesetzt, weil sie vorgestellt oder verstanden wurde.
Sie wird wirksam, wenn Menschen mit ihrer Hilfe im Alltag andere und bessere Entscheidungen treffen.
Quellen und weiterführende Literatur
[1] Donald Sull, Charles Sull und James Yoder: „No One Knows Your Strategy — Not Even Your Top Leaders“, MIT Sloan Management Review, 2018. https://shop.sloanreview.mit.edu/store/no-one-knows-your-strategy--not-even-your-top-leaders
[2] Gallup: Forschung zu klaren Erwartungen am Arbeitsplatz und Employee Engagement "The Powerful Relationship Between Employee Engagement and Team Performance”, Q12 Meta-Analysis, 10th Edition.
[3] Arne Gast und Michele Zanini: „The social side of strategy“, McKinsey Quarterly, Mai 2012. https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-social-side-of-strategy
Kommentare