Warum viele gute Vorhaben gemeinsam zu wenig verändern

„Viele sinnvolle Vorhaben ergeben noch lange keine wirksame Veränderung.“

Vor einigen Tagen habe ich an dieser Stelle die Frage gestellt, warum Unternehmen so viel verändern – und trotzdem häufig zu wenig davon im Arbeitsalltag ankommt. Eine Rückmeldung darauf ist mir besonders hängen geblieben: Das Problem sei weniger zu viel oder zu wenig Veränderung, sondern die Vielzahl paralleler Vorhaben, fehlende Priorisierung und mangelnde Konsequenz in der Umsetzung.

Ich halte das für einen entscheidenden Punkt. Denn den meisten Unternehmen fehlt es weder an Ideen noch an Veränderungsbereitschaft. Im Gegenteil: Strategien werden weiterentwickelt, Prozesse verändert, neue Technologien eingeführt, Strukturen angepasst und zusätzliche Initiativen aus einzelnen Bereichen gestartet. Jedes Vorhaben für sich ist meist nachvollziehbar. Das Problem entsteht in der Summe.

Organisationen haben keine unbegrenzte Aufnahmefähigkeit für Veränderung

Der Veränderungsdruck hat deutlich zugenommen. In der PwC-Studie „Global Workforce Hopes and Fears 2024“[1] gaben 62 Prozent der Befragten an, innerhalb eines Jahres mehr Veränderungen erlebt zu haben als im Jahr zuvor.

Dabei greift es aus meiner Sicht zu kurz, nur auf die Anzahl der gleichzeitigen Veränderungen zu schauen. Gartner[2] weist auf einen wichtigen Unterschied hin: Mindestens ebenso relevant ist, wie stark Veränderungen in den konkreten Arbeitsalltag eingreifen. Genau das wird in der Diskussion über die Veränderungsgeschwindigkeit häufig unterschätzt.

Vielleicht zählen wir deshalb das Falsche. Nicht die Zahl der Projekte bestimmt die Belastung einer Organisation, sondern wie viele davon gleichzeitig dieselben Menschen, Strukturen und Abläufe beanspruchen.

Für mich stellt sich deshalb neben der Frage, was ein Unternehmen verändern will, noch eine zweite: Wie viele Veränderungen kann die Organisation gleichzeitig verstehen, bearbeiten und im Alltag verankern – ohne dabei Klarheit und Handlungsfähigkeit zu verlieren?

Denn Veränderung findet nicht mal eben neben dem Tagesgeschäft statt. Es sind dieselben Menschen, die Kunden bedienen, Entscheidungen treffen und operative Probleme lösen – und gleichzeitig neue Prozesse lernen, Systeme einführen, Rollen verändern oder zusätzliche Projekte umsetzen sollen.

Wirkung entsteht aus meiner Sicht erst dann, wenn diese Menschen nicht nur von der Veränderung betroffen sind, sondern sie verstehen, mitgestalten und Verantwortung übernehmen können. Erst wenn das gelingt, wird das, was heute noch zusätzlich bewältigt werden muss, Schritt für Schritt zum selbstverständlichen Tagesgeschäft.

Ich beobachte dabei drei sehr unterschiedliche Situationen, die auf den ersten Blick ähnlich aussehen.

1. Wir sehen nicht alles, was gleichzeitig läuft

Manchmal beginnt das Problem erstaunlich banal: Es gibt keine gemeinsame Sicht auf die laufenden Veränderungsvorhaben. Die Geschäftsführung kennt die strategischen Programme, die IT ihre Digitalisierungsprojekte, HR die Personal- und Kulturthemen und die einzelnen Bereiche ihre eigenen Initiativen.

Jeder sieht einen Teil. Kaum jemand sieht, was all diese Vorhaben gemeinsam mit der Organisation machen. Rose Hollister und Michael Watkins[3] beschreiben dieses Phänomen als „Impact Blindness“: Führungsebenen unterschätzen die kumulierte Belastung, die durch viele gleichzeitig laufende Initiativen entsteht.

Für mich folgt daraus ein einfacher Grundsatz: Eine Organisation kann nur priorisieren, was sie auch sehen kann.

2. Fast alles ist wichtig. Also ist nichts wirklich priorisiert.

In anderen Unternehmen sind die Vorhaben durchaus bekannt. Trotzdem läuft zu viel gleichzeitig. Das ist nachvollziehbar: Das eine Projekt ist strategisch wichtig, das nächste aus Kundensicht dringend, ein weiteres soll Kosten senken. Hinzu kommen regulatorische Anforderungen, technologische Entwicklungen und Initiativen einzelner Bereiche.

Fast alles hat gute Argumente auf seiner Seite.

Aber Priorisieren heißt für mich nicht, alles in die richtige Reihenfolge zu bringen und anschließend trotzdem umzusetzen. Priorisieren heißt, Entscheidungen zu treffen: Was hat jetzt Vorrang? Was beginnt später? Was wird pausiert? Und was tun wir bewusst nicht?

Genau das ist häufig der schwierige Teil. Projekte zu starten, erzeugt Aufbruch. Ein Projekt zu stoppen oder zurückzustellen, bedeutet dagegen, Interessen gegeneinander abzuwägen und zu akzeptieren, dass bereits investierte Arbeit möglicherweise nicht fortgeführt wird.

Werden solche Entscheidungen vermieden, laufen immer mehr Vorhaben parallel weiter. Ressourcen verteilen sich, Fortschritte werden langsamer und Mitarbeitende verlieren den Blick dafür, was wirklich zählt. Zu viele parallele Projekte werden so nicht nur zum Effizienz-, sondern auch zum Motivationskiller.

Das alles ist keine Raketenwissenschaft. Die meisten Menschen in Unternehmen wissen das eigentlich längst. Aber im täglichen Druck zwischen Projekten, Terminen und neuen Anforderungen gerät gerade das Offensichtliche erstaunlich leicht aus dem Blick. Manchmal braucht es deshalb weniger eine neue Methode als einen Impuls von außen, der den Blick wieder auf das Wesentliche lenkt.

Fokus entsteht deshalb nicht allein dadurch, dass wir Wichtiges auswählen. Er entsteht vor allem dadurch, dass wir anderes weglassen.

3. Wir entscheiden – aber schützen unsere Entscheidungen nicht

Und dann gibt es Unternehmen, in denen die Prioritäten eigentlich klar sind. Trotzdem entfalten die wichtigsten Vorhaben zu wenig Wirkung.

Neue Aufgaben kommen hinzu, ohne dass bestehende entfallen. Zugesagte Ressourcen stehen im Alltag nicht zuverlässig zur Verfügung. Führungskräfte handeln Prioritäten immer wieder neu aus. Und Projekte gelten mit dem Go-live oder der Übergabe an die Linie als abgeschlossen, obwohl die neue Arbeitsweise noch längst nicht etabliert ist.

Eine Priorität, die im Alltag ständig neu verhandelt werden muss, ist für mich keine Priorität.

Konsequenz bedeutet deshalb auch: Wenn etwas Neues hinzukommt, muss geklärt werden, was dafür reduziert, verschoben oder beendet wird. So entstehen die notwendigen Freiräume für eine konsequente Umsetzung. Und ein Vorhaben ist nicht dann erfolgreich, wenn der Projektplan abgearbeitet ist, sondern wenn die Veränderung im Arbeitsalltag tatsächlich funktioniert.

Fokus ist für mich deshalb eine Frage der Organisationswirksamkeit

Organisationswirksamkeit bedeutet nicht, jedes begonnene Vorhaben unter allen Umständen zu Ende zu bringen. Sie zeigt sich darin, dass ein Unternehmen bewusst entscheidet, welche Veränderungen wirklich wichtig sind, dafür die notwendigen Voraussetzungen schafft und diese Veränderungen so lange begleitet, bis sie im Arbeitsalltag Wirkung entfalten.

Dafür braucht es Klarheit über das, was gleichzeitig läuft. Den Mut zu echten Prioritäten. Und die Konsequenz, daraus Handlungsfähigkeit zu schaffen und diese Entscheidungen im Alltag zu schützen.

Vor allem aber braucht es einen realistischen Blick auf die Menschen, die neben ihrem Tagesgeschäft all diese Veränderungen verstehen, mitgestalten und umsetzen sollen. Ihre Beteiligung ist für mich keine Ergänzung zur Umsetzung, sondern eine Voraussetzung dafür, dass Veränderung wirksam wird.

Denn nicht die Zahl der gestarteten Projekte macht ein Unternehmen zukunftsfähig. Es zählt, was davon im Arbeitsalltag tatsächlich ankommt.

Vielleicht sollten wir uns deshalb weniger fragen, welches Projekt wir als Nächstes starten.

Sondern welches wir dafür nicht starten – oder bewusst beenden.

Mich würde interessieren: Wann hat Ihre Organisation zuletzt ein Vorhaben bewusst beendet – nicht weil es gescheitert war, sondern weil etwas anderes wichtiger war?

Quellen

[1] PwC: Global Workforce Hopes and Fears Survey 2024.

[2] Gartner „How to manage the Change Experience in a VUCA Environment“, 2025, „Finance Leaders Should Factor Change Fatigue into Project Planning“, 2024.

[3] Rose Hollister / Michael D. Watkins: „Too Many Projects“, Harvard Business Review, 2018.